"Change it or Leave it": Umgang mit Wertschätzung am Arbeitsplatz

Mitarbeiter kommen zu Unternehmen, verlassen aber Vorgesetzte. Ursache hierfür ist häufig eine mangelnde Wertschätzung durch den Chef!

Psychische Erkrankungen als Folge des beruflichen Alltags

Die AOK zählte 2019 durchschnittlich 5,9 Arbeitsunfähigkeitsfälle je 1.000 Mitglieder aufgrund einer Burnout-Diagnose. Damit hat sich die Häufigkeit dieser Erkrankung im letzten Jahrzehnt beinahe verdoppelt. Auch das Krankheitsvolumen der Personen, welche unter Burnout leiden, hat sich stark erhöht: waren es 2005 noch 13,9 Krankheitstage, so registrierte die AOK 2019 bereits 129,8 AU-Tage je 1.000 Mitglieder. Rechnet man diese von der AOK ermittelten Zahlen auch auf alle gesetzlich krankenversicherten Beschäftigten, so ergeben sich daraus für 2019 rund 185.000 Burnout-Betroffene bei insgesamt 4,3 Millionen Krankheitstagen. Damit liegen die Krankschreibungen bei Burnout und Depression mittlerweile nahezu gleichauf mit denen bei Atemwegserkrankungen, d.h. Grippe, Erkältung oder Husten.

Durch die zunehmende Anzahl psychischer Erkrankungen rückt das Thema Positive Leadership in Unternehmen immer mehr in den Fokus. Positive Leadership ist ein Modell der Mitarbeiterführung und -motivation, welches aus dem Ansatz der Positiven Psychologie abgeleitet wird. Der Begriff Positive Psychologie wurde 1954 von dem US-amerikanischen Psychologen Abraham Maslow eingeführt und in den 1990er Jahren von dem US-amerikanischen Psychologen Martin Seligmann wieder aufgegriffen. Im Gegensatz zur traditionellen defizitorientierten Sichtweise auf den Mitarbeiter (Was kann er nicht? Wo muss er gefördert werden?) befasst sich der Ansatz des Positive Leadership mit dessen positiven Aspekten, wie z.B. individuellen Stärken, Zufriedenheit, Vertrauen oder Solidarität.

Aktuelle Erkenntnisse zeigen: Führungskräfte, denen es gelingt, den Blick stärker auf die Fähigkeiten, Erfolge und persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter zu richten und diese wertzuschätzen, erhöhen der Produktivität aber gleichzeitig auch deren Zufriedenheit und psychische Widerstandsfähigkeit.

Was versteht man eigentlich unter Wertschätzung?

Wertschätzung bezeichnet die positive Bewertung eines anderen Menschen. Sie gründet auf einer inneren allgemeinen Haltung anderen gegenüber. Dabei ist wichtig zu verstehen, dass Wertschätzung einen Menschen als Ganzes betrifft, also sein komplettes Wesen. Damit sollte Wertschätzung eher unabhängig von Taten oder Leistung sein, auch wenn solche die subjektive Einschätzung über eine Person und damit die Wertschätzung beeinflussen. Wertschätzung ist verbunden mit Respekt, Wohlwollen und drückt sich aus in Zugewandtheit, Interesse, Aufmerksamkeit und Freundlichkeit.

Wie zeigt sich denn Wertschätzung in Unternehmen?

Bei Wertschätzung geht es nicht darum, den Mitarbeiter nur zu loben, danke zu sagen oder ihn zu grüßen, sondern darum, als Führungskraft Interesse an ihm als Mensch und an dessen Arbeit zu zeigen. Daneben wird die Bereitschaft der Führungskraft zu einem Perspektivenwechsel, d.h. das Hineinversetzen in die Lage meines Gegenübers und das Betrachten der Situation durch die Augen des anderen, Kritikfähigkeit und soziale Unterstützung als wesentliche Faktoren vom Mitarbeiter empfunden. Weiterhin empfinden Mitarbeiter einen respektvollen Umgang, wenn ihnen die die Führungskraft ihre Erwartungshaltung klar vermittelt und mit ihren Fähigkeiten und abgleicht, d.h. sich bewusst und verbindlich Zeit nimmt für Gespräche mit dem Mitarbeiter.

Wieso klappt es bei vielen Führungskräften nicht mit der Wertschätzung?

Viele Unternehmen und deren Führungskräfte meinen, sie zeigen ihre Wertschätzung dem Mitarbeiter gegenüber dadurch, dass sie ihm die, aus ihrer Sicht, besten Arbeitsbedingungen schaffen. Da wird viel Geld für teure Büromöbel, das neueste Handy oder die besten Laptops ausgegeben, flexible Arbeitszeitmodelle eingeführt und mit überdurchschnittlichen Gehältern sowie Incentives gelockt. Alles unter dem Deckmantel „Meine Mitarbeiter sind mir nur das Beste wert“. Ob der Mitarbeiter tatsächlich Wert auf diese Dinge legt, wird dabei nicht hinterfragt. In vielen Fällen geht es eigentlich nur darum, das narzisstische Bedürfnis der Führungsriege zu befriedigen.

Viele Untersuchungen haben gezeigt, dass Menschen mit einer narzisstischen Persönlichkeitsstruktur eher Führungspositionen besetzen. Denn Narzissmus hängt mit dem Streben nach Macht zusammen, mit der Einschätzung, „besser“ als andere zu sein und damit, dass Menschen mit einer narzisstischen Persönlichkeitsstruktur auf den ersten Blick oft beeindrucken. Häufig fühlen wir uns bei einem ersten Kennenlernen dieser Menschen von ihnen in den Bann gezogen. Leider sind solche Menschen aber auch schlechte Führungskräfte. Sie zeichnen sich durch einen Mangel an Empathie, einem gesteigerten Verlangen nach Anerkennung oder dem Unvermögen, ein Team auf Augenhöhe zu führen aus. Vielmehr sind solche Führungskräfte übermäßig stark damit beschäftigt, anderen zu imponieren und um Bewunderung für sich selber zu werben. Daher legen sie bei ihrem Führungsstil auch viel Wert auf die oben gennannten „Äußerlichkeiten“, wie Handy oder Designerbüro.

Woran liegt es, dass diese „narzisstische“ Führungskräften sich mit Wertschätzung so schwertun?

Menschen mit einer stark ausgeprägten narzisstischen Persönlichkeitsstruktur, wie wir sie ja leider öfters in Führungspositionen anfinden, zeichnen sich in vielen Fällen durch ein brüchiges Selbstwertgefühl aus. Dieses brüchige Selbstbild wollen diese Menschen durch ein Selbstbild von eigener Großartigkeit, Überlegenheit oder aber auch Verachtung gegenüber anderen Menschen zu kompensieren versuchen, d.h. sie stellen sich so oft wie möglich über andere.

Das ist wie eine Ritterrüstung, um den eigenen verletzten inneren Anteil zu schützen. Im Arbeitsalltag bedeutet dies jedoch, dass sie versuchen, andere zu dominieren und zu kontrollieren sowie deren Leistungen und Errungenschaften klein zu halten oder abzuwerten.

Untersuchungen haben gezeigt, dass es eine Korrelation zwischen Wertschätzung und Selbstwert gibt: Menschen mit einem hohem Selbstwert und damit einem stabilen Selbstbild haben öfter eine wertschätzende Haltung anderen gegenüber und werden öfter von anderen wertgeschätzt, wohingegen Personen die zum aktiven Abwerten ihres Gegenübers und damit zur Geringschätzung neigen, häufig ein eher geringes Selbstvertrauen damit kompensieren.

Viele Führungskräfte loben aber ihre Mitarbeiter regelmäßig. Ist das nicht dasselbe?

Viele Vorgesetzte sehen „Loben“ als eine für sie wichtige Führungsaufgabe an. Nur Lob oder Anerkennung ist halt eben nicht Wertschätzung! Wenn ein Chef nur lobt, wenn ein Mitarbeiter seine Anforderungen übertrifft, was soll er dann zu einem Kollegen sagen, der stets durchschnittliche Leistung abliefert? Zumeist ist dann die übliche Haltung „Nicht geschimpft ist gelobt genug“ angesagt.

Vor Ort in den Unternehmen erkennt man aber immer wieder, dass den Führungskräften die Differenzierung zwischen Wertschätzung, Anerkennung und Lob nicht geläufig ist; oft wird einfach alles in einen Topf geschmissen. Es sind jedoch keine Synonyme! Sie haben nicht den gleichen Effekt! Denn sie beschreiben grundsätzlich unterschiedliche Konzepte im Umgang mit anderen Menschen. Haben Führungskräfte jedoch einmal die Abgrenzung und das Verständnis für die verschiedenen Begriffe verinnerlicht, dann wird ihnen bewusst, dass sich ehrliche und aufrichtige Wertschätzung eben nicht mit Listen organisieren oder mit Gießkannen austeilen lässt.

Was ist dann der Unterschied zwischen Wertschätzung, Anerkennung und Lob?

Für viele Führungskräfte ist Lob eigentlich nichts anderes wie ein verbales Schulterklopfen, also eine kurze, spontane Wertschätzung für eine vollbrachte Leistung oder ein Verhalten. Ein Mitarbeiter wird also gelobt, wenn die Aufgabe zur Zufriedenheit des Vorgesetzten ausgeführt wurde - sonst nicht. Damit handelt es sich meistens um eine Art Bewertung innerhalb eines hierarchischen Machtverhältnisses. Und, was wichtig zum Verständnis ist: das Lob bezieht sich stets auf ein positives Verhalten oder eine erbrachte Leistung. Der Mensch und seine erbrachten Anstrengungen, die zum Erreichen des Ergebnisses erforderlich waren, stehen hier nicht im Mittelpunkt. Damit ist Lob zumeist eine pauschale Aussage und die einmalige, zeitnahe Honorierung einer Leistung.

Anerkennung geht da schon einen Schritt weiter. Während, wie bereits erwähnt, es beim Loben lediglich um eine erbrachte positive Leistung geht, wird Anerkennung auch für die Anstrengungen und den Einsatz vermittelt, den es gebraucht hat, um ein Ergebnis zu erzielen. Dabei ist es nicht von Bedeutung, ob die Erfüllung der Aufgabe erfolgreich war oder nicht. Vielmehr liegt der Fokus ganz klar auf dem Positiven.

Und Wertschätzung ist dann die „Königsdisziplin“ im Rahmen einer Führungsfunktion, denn diese kommt von innen heraus. Sie ist eine aufrichtige, positive Grundeinstellung sich selbst und anderen gegenüber, und nicht nur dessen Leistungen. Wertschätzung bedeutet, einen anderen Menschen wirklich wohlwollend wahrzunehmen - die ganze Person, nicht nur deren Leistung, deren Zertifikate und Meinung. Sie vermittelt dem anderen das Gefühl wertvoll zu sein und genau das ist eines der stärksten menschlichen Bedürfnisse.

Wie darf man sich das im Alltag vorstellen?

Stellen wir uns mal einen Mitarbeiter vor, der ein wichtiges Projekt für die Firma übertragen bekommen hat. Dieser Mitarbeiter hat viel Anstrengung in dieses Projekt gesteckt, Überstunden gemacht, sich eingelesen, an Meetings teilgenommen etc. - kurzum, er hat Engagement und Einsatz gezeigt. Und dann unterläuft diesem Mitarbeiter ein Fehler, der die Fertigstellung dieses Projektes um einen erheblichen Zeitraum verzögert. Was dann häufig folgt gleicht einem „Spießrutenlaufen“.

Viele Führungskräfte sind auch heute noch darauf programmiert, nach Fehlern und Problemen zu suchen, Schwächen hervorzuheben und sich auf Dinge zu fokussieren, die nicht oder nicht gut funktionieren. Statt Lob erntet der Mitarbeiter in solch einer Situation dann Tadel, d.h. eine missbilligende Beurteilung seiner Fähigkeiten, teilweise sogar unter Androhung von Sanktionen.

Gleichzeitig werden die vom Mitarbeiter vollbrachten Bemühungen komplett in Frage gestellt, da diese ja aus Sicht der Führungskraft ergebnislos und damit sinnlos waren. Erbrachte Überstunden oder Mehrarbeit in der Freizeit und am Wochenende zählen nicht mehr und werden, in einigen Fällen, dann auch finanziell nicht mehr honoriert. Und zu guter Letzt wird das „Scheitern“ des Mitarbeiters auch noch im Team besprochen, da man ja nun gemeinsam „die Karre wieder aus dem Dreck ziehen muss“, was ja der Mitarbeiter „verbockt“ hat.

Kurzum, man stellt diesen Mitarbeiter auch noch öffentlich an den Pranger, hinterfragt direkt oder indirekt vor Kollegen seine Eignung und seine Fähigkeiten und konfrontiert ihn mit „seiner Schuld“ an der Misere. In ganz extremen Fällen wird der Mitarbeiter durch die Führungskräfte öffentlich durch Entzug der Rolle als Projektleiter sogar demontiert, da er es ja aus Sicht der Führungskraft „nicht gepackt“ hat und „ungeeignet“ für diesen Job ist.

Was nach solch einer Situation mit der Motivation des Mitarbeiters passiert - das kann man sich wohl denken. Und dass die psychische Gesundheit des Mitarbeiters hier maßgeblich leidet, gerade wenn es wiederholt zu solchen Situationen kommt, ist wohl auch selbstverständlich.

In einem Unternehmen mit wertschätzender Führungskultur stellt sich die gleiche Situation anders da. Hier wird die Aufmerksamkeit verstärkt auf die kleinen und großen (Teil-)Erfolge des Mitarbeiters im Rahmen seines Tuns gerichtet, d.h. was lief bisher gut (z.B. Projektorganisation), wo hat er durch sein Engagement bereits Fortschritte erzielt (z.B. erreichte Meilensteine) und welche persönlichen Weiterentwicklungen im Rahmen des Projektes haben bereits stattgefunden (z.B. Wissenstransfer). Anerkennung zu schenken bedeutet hier, dem Mitarbeiter das Gefühl zu vermitteln, seine Leistung - egal, wie diese im Moment aussieht - habe etwas zum großen Ganzen beigetragen. Das heißt aber natürlich nicht, dass eine Führungskraft vermeiden muss, auch kritische Themen anzusprechen.

Dies sollte sich dann jedoch stets auf konkrete Verhaltensweisen des Mitarbeiters fokussieren und nicht die Person als solche in Frage stellen. Vielmehr ist hier konstruktive Kritik gefragt, welche nach dem „Warum“, also nach den Ursachen forscht und gleichzeitig um eine gemeinsame Lösung der kritischen Situation bemüht ist. Konstruktive Kritik zu geben bedeutet für eine Führungskraft, respektvoll, förderlich und nützlich in seiner Bewertung zu sein.

Aber gerade hier wird es für eine Führungskraft anspruchsvoll. Aufgrund unserer Anlagen, Prägungen und Erfahrungen sind wir alle individuell unterschiedlich. Wenn eine Führungskraft dazu bereit ist, die individuellen Prägungen seines Mitarbeiters zu sehen und zu akzeptieren, dann gelingt es ihr auch viel besser, ihn entsprechend seiner Stärken einzusetzen, um so das beste Ergebnis für das Unternehmen zu erzielen. Damit können aus Fehlern auch Chancen werden. Wir alle sind fehlbar, fehleranfällig und fehlerhaft - das vergessen Führungskräfte manchmal, insbesondere diese mit narzisstischer Persönlichkeitsstruktur.

Wie innovativ ein Unternehmen ist, hängt damit entscheidend von dessen Fehlerkultur und somit von einem wertschätzenden Umgang ab. Übersetzt bedeutet dies, dass in einem Unternehmen mit wertschätzender Führungskultur Führungskräfte ihren Mitarbeitern auch dann Anerkennung entgegenbringen, wenn diese etwas für sie Neues ausprobieren und experimentieren - auch wenn es einmal schief gehen mag. Mittel- und langfristig stärkt dies die Selbstwirksamkeit eines Mitarbeiters, d.h. seine eigene Überzeugung, auch schwierige Situationen und Herausforderungen aus eigener Kraft erfolgreich bewältigen zu können.

Untersuchungen haben gezeigt, dass Menschen mit einem starken Glauben an die eigene Kompetenz, also einem hohen Gefühl der Selbstwirksamkeit, eine größere Ausdauer bei der Bewältigung von Aufgaben sowie eine niedrigere Anfälligkeit für Angststörungen und Depressionen und somit gegenüber Burnout haben.

Welche Möglichkeiten hat ein Mitarbeiter, der sich nicht ausreichend wertgeschätzt fühlt?

Prinzipiell gibt es eigentlich nur zwei Möglichkeiten: ‘Change it or Leave it!’ Wobei mit „Change it“ nicht die Situation an sich gemeint ist, sondern der eigene Umgang damit. So sehr wir es uns auch manchmal wünschen, aber wir können andere Menschen nun mal nicht ändern; sie sind eben so, wie sie sind. Der US-amerikanische Psychologe Dr. Ellis konnte zeigen, dass die Reaktion von Menschen auf Ereignisse zu einem großen Teil von ihren eigenen Einstellungen zu diesen Ereignissen bestimmt wird, d.h. von ihrer Sicht auf das Ereignis und nicht vom Ereignis selbst. Denn die wenigsten Situationen sind schließlich nur schlecht. Es ist an uns, das Gute daran zu finden.

Hier helfen Fragen wie beispielsweise „Was könnte ich gut daran finden, wenn ich irgendwas gut daran finden müsste?“. Antworten darauf könnten sein „Ich habe ein gutes Einkommen.“ oder „Mir machen meine Aufgaben Spaß“. Es gilt also, die positiven Seiten der Arbeitssituation von den negativen Seiten, also der mangelnden Wertschätzung, zu trennen und sich gedanklich sowie emotional auf die positiven Aspekte zu fokussieren. „Leben ist 10%, was passiert, und 90%, wie wir damit umgehen.“

Für diejenigen, die ihren Mindset nicht ändern können, weil ihnen die Belastung am Arbeitsplatz zu groß ist oder die ihn nicht ändern wollen, weil ihre Wertvorstellungen dies nicht zulassen, bleibt nur die Option, sich eine neue berufliche Herausforderung zu suchen; sei es in einer anderen Abteilung, wenn die Ursachen rein personenbezogen sind oder eben in einem anderen Unternehmen, sofern es um die generelle Unternehmenskultur geht.

Bei „Leave it“ geht es also darum, die „Opferrolle“ zu verlassen und selbst aktiv zu werden, um damit die Verantwortung für seine eigene Lebenssituation zu übernehmen. Denn eine Arbeitssituation, die einen nicht mehr erfüllt, sondern auf Dauer belastet, schadet nicht nur der Stimmung, sondern auch der eigenen Gesundheit - sie löst den ungesunden Distress aus, mit all seinen negativen Folgen wie Nervosität, Kraftlosigkeit, Konzentrationsschwäche oder chronische Müdigkeit.

Was bedeutet das für Unternehmen?

Für ein Unternehmen, bei dem sich die Haltung „change it or leave it“ unter den Mitarbeitern eingeschlichen hat, bedeutet dies im übertragenen Sinne, dass die guten Mitarbeiter, die ihren Wert am Arbeitsmarkt kennen, gehen und nur diejenigen bleiben, die aus ihrer Sicht keine Option für eine berufliche Verbesserung haben. Bei Letzteren führt die mangelnde Wertschätzung vielfach zu einer sog. Gratifikationskrise, d.h. Verausgabung und Belohnung werden als nicht ausgeglichen wahrgenommen, was sich durch Motivationsmangel und den Abfall von Leistungsfähigkeit ausdrückt.

Kurzum: mittel- und langfristig wird sich die Performance im Unternehmen erheblich verschlechtern, weil nicht mehr die Mitarbeiter vorhanden sind, welche man heute in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld benötigt. Daher sollte ein Arbeitgeber immer wieder in regelmäßigen Abständen das Stimmungsbild seiner Mitarbeiter abfragen und ggf. bei einem Abwärtstrend mit gezielten Maßnahmen entgegensteuern.

Das Unternehmen kann durch Möglichkeiten zum Austausch, z.B. regelmäßige Teambesprechungen oder die Einführung von „shadowing days“ - d.h. einem Kollegen aus einer anderen Abteilung einen Tag über die Schulter zu schauen - eine wertschätzende Kultur fördern. Auch übergreifende Problemlösungsgruppen oder Zeit für ausreichende Teamfindung bei neuen Projekten sowie die Möglichkeit, Erfolge gemeinsam zu feiern, gehören dazu. Sowohl Mitarbeiter als auch Führungspersonen müssen sich von der Vorstellung befreien, dass Wertschätzung sich nur durch ständiges Lob und durch Komplimente ausdrückt. Bei dem Thema Wertschätzung geht es viel um Respekt füreinander.

Dieser macht es möglich, belastbare Beziehungen aufzubauen. Gegenseitige Wertschätzung, Respekt und Vertrauen machen produktive Arbeit miteinander erst möglich. Das ist wichtig, denn Unternehmen brauchen Menschen, die sachliche Konflikte nicht direkt auf der Beziehungsebene austragen, sondern konstruktiv über den Inhalt diskutieren können, mit dem Ziel, die besten Lösungen zu finden.

Psychologen | Psychologen Berlin | Psychologen Hamburg | Psychologen München | Psychologen Köln | Psychologen Frankfurt