Authentisches Selbstmanagement für Führungskräfte

In Zeiten digitalisierter Arbeitsformen scheint es manchmal an der Basis menschlichen Umgangs zu mangeln. Ständige Veränderungsprozesse in Unternehmen erzeugen eine psychosoziale Dauerspannung, die Betriebsklima aber auch Effektivität belastet.

Kompetentes, sprich glaubwürdiges und respektvolles Führungsverhalten sollte das Ziel sein, um positive Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit zu erreichen.

Welche Forschungsstände gibt es?

Vor dem Hintergrund wissenschaftlicher Modelle der Gesundheitsförderung sowie einer eigenen Online-Studie wird im Beitrag die Bedeutung des Selbstmanagements für Führungskräfte vorgestellt. Authentisches Selbstmanagement ist achtsame Selbstreflexion und Selbstkontrolle auf kognitiver, emotionaler und behavioraler Ebene. Das ist weniger eine persönliche Typfrage, sondern eine trainierbare Möglichkeit der Selbstregulierung.

Die Gesundheitsforschung verweist seit einigen Jahren auf die hohe Bedeutung selbstwirksamer Maßnahmen. So wird die persönliche Widerstandskraft gestärkt, um im Sinne partizipativer Verhaltensprävention problematische Gedanken, Emotionen und Reaktionsmuster eigenaktiv besser steuern zu können.

Worauf sollten Führungskräfte im Arbeitsalltag achten?

Die Gesundheitsfrage der Arbeitswelt 4.0 zielt neben der Verbesserung von Verhältnisstrukturen insbesondere auf die Ressourcen des Einzelnen. Denn mehr denn je sind Individuen mit guter Selbstführung gefordert, geprägt durch Selbstbestimmung und Kompromissbereitschaft.

Eine widerstandsfähige Führungskraft nutzt schützende Faktoren wie etwa verhaltensbezogene Skills, kognitive Selbstwirksamkeit und psychovegetative Immunsteuerung auf der körperlichen Ebene.

Dabei ist die Förderung des autonomen und partizipativen Selbstmanagements im Rahmen persönlicher Motivationen und Fertigkeiten eine zentrale Aufgabe für das BGM der Zukunft.

Perfektionismus und Überkontrolle sind deswegen schädlich, da sie die eigene Leistungsmotivation und Energiepotenziale hintertreiben. Insbesondere Führungskräfte müssen hier umsichtig sein, um für sich und die Mitarbeiter Prioritäten im Rahmen von Wichtigkeiten und Dringlichkeiten zu setzen und individuelle Leistungsfähigkeiten nachhaltig regulieren zu können.

Kommunikation ist das A und O

Gutes Führen heißt vor allem gesundes Führen. Eine zentrale Ebene ist hierbei die der klaren und respektvollen Kommunikation. Schlechte Kommunikation, verschärft durch digitale Kurzbotschaften, hingegen lässt sich an undifferenzierter Wahrnehmung, voreiliger Beurteilung und einseitiger Rückmeldung erkennen.

Umfragen zur Arbeits- und Lebenszufriedenheit verweisen regelmäßig auf die Notwendigkeit hilfreicher – sprich persönlicher sozialer – Beziehungen für das Wohlbefinden, noch vor Gesundheit und Geld. Umso mehr wundert es, dass in Unternehmensgängen und Führungsetagen nach wie vor ein rauer, hektischer aber auch seltsam schweigsamer Ton zu hören sowie kühl-abweisende Körpersprache zu sehen ist.

Je besser es gelingt, Präsenz und Achtsamkeit gegenüber eigenen Gefühlen und Erwartungen sowie denen des Gegenüber zu sensibilisieren, desto gelassener können Konflikttrigger entschärft und das soziale Miteinander gestärkt werden.

Sender und Empfänger von Botschaften sind gleichermaßen angesprochen, ob nun durch respektvolle Weitergabe oder adäquate Aufnahme von Informationen. Das Ergebnis ist optimalerweise Arrangement statt Ausgrenzung. Resilientes Selbstmanagement hat viel mit Gewissenhaftigkeit, emotionaler Stabilität und Selbstvertrauen zu tun.

Diese Merkmale sind in interaktioneller Sicht trainierbare Kompetenzen verhaltensnaher Selbstregulierung auf Basis von Persönlichkeitseigenschaften. Letztlich eine Einstellungsfrage mit Vorbildwirkung, nämlich eine selbstwirksame Überzeugung, Gesundheit und Leistung nachhaltig zu balancieren. Eine zentrale Aufgabe moderner Führung – für sich und die Mitarbeiter.

Literatur:

Authentisches Selbstmanagement - Chance für Führungskräfte, Schutz für Mitarbeiter. In: Matusiewicz, D., Nürnberg, V. & Nobis, S. (Hrsg.): Gesundheit und Arbeit 4.0. Wenn Digitalisierung auf Mitarbeitergesundheit trifft (2018). Heidelberg: medhochzwei Verlag, S. 127-137.

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